## Highlights - notre vision du monde limite-t-elle notre façon de penser les organisations et le management ? Si nous changions de système de croyances, pourrions-nous inventer une nouvelle façon de travailler ensemble, plus productive, plus harmonieuse, plus inspirée ? ([Location 252](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=252)) - Chaque fois que l’espèce humaine a modifié sa façon de penser le monde, elle a fait émerger des formes d’organisation plus puissantes. ([Location 444](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=444)) - paradigme Impulsif Rouge. Quels sont ces modes de fonctionnement ? Leur ciment est l’exercice sans relâche du pouvoir au sein de relations interpersonnelles. Les meutes de loups offrent une bonne métaphore : comme le chef de meute, le « mâle alpha » fait montre de sa force chaque fois que nécessaire pour préserver son statut[4] au sein de la meute, le chef d’une organisation Rouge doit faire preuve d’une autorité indiscutable et faire plier les autres devant sa volonté pour conserver sa position. ([Location 542](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=542)) - Les organisations Vertes conservent la hiérarchie fondée sur le mérite que connaissait déjà le stade Orange, mais la base se voit dotée du pouvoir de prendre des décisions à forte portée sans avoir à demander l’aval de la direction. Ceux qui sont sur le terrain sont confrontés jour après jour à une myriade de petits problèmes quotidiens. On peut donc leur faire confiance pour imaginer des solutions meilleures que tout ce que pourraient inventer des experts éloignés des problèmes. ([Location 931](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=931)) - C’est le partage d’une culture forte qui cimente les organisations décentralisées et les empêche de se disloquer. Ce sont ces valeurs partagées, et non un épais manuel de règles et de politiques, qui fondent la confiance et qui font que les salariés de base prendront des bonnes décisions. ([Location 951](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=951)) - Il n’y a rien d’intrinsèquement « meilleur » à être à un stade de développement supérieur, pas plus qu’un adolescent n’est « meilleur » qu’un bébé. Mais il n’en reste pas moins qu’un adolescent peut faire davantage de choses qu’un bébé, parce qu’il est capable d’une pensée plus élaborée. Chaque niveau de développement est « bien ». La seule question est de savoir si tel niveau est ou non adapté à la tâche à effectuer. – Nick Petrie ([Location 1021](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1021)) - Pour ces différentes raisons, cela me hérisse quand j’entends dire que telle personne « est » Verte, Orange ou Ambre. Ce que l’on peut dire, au mieux, (et j’ai fait très attention à respecter cette formulation ici), c’est qu’à un moment donné quelqu’un « fonctionne sur la base » de tel ou tel paradigme. ([Location 1059](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1059)) - Sous-jacente à la compréhension de ce qu’est une vocation, il y a une vérité que l’ego ne veut pas entendre car elle menace le terreau sur lequel il croît, à savoir que nous avons une autre vie que le « je » de notre conscience quotidienne, une vie qui essaye de se vivre à travers le « je » qui en est le réceptacle. (…) Seul le temps et un travail éprouvant permettent de reconnaître la différence entre les deux, de reconnaître que sous la surface de l’expérience que j’appelle ma vie, il y a une autre vie, plus profonde et plus vraie, qui n’attend que d’être reconnue[3] ([Location 1218](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1218)) - Quand nous envisageons la vie comme un parcours de découverte alors nous apprenons à accepter de meilleure grâce les revers, les erreurs et les obstacles que nous rencontrons sur la route de notre existence. Nous pouvons commencer à adopter le point de vue spirituel, selon lequel il n’y a pas d’erreurs, mais simplement des expériences qui nous orientent vers une vision plus vraie et plus profonde de nous-mêmes et du monde. ([Location 1243](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1243)) - L’inspiration et l’expiration illustrent bien la différence entre les deux. Dans une pensée du « ou bien – ou bien », nous les voyons comme opposées. Dans une pensée du « et – et », nous les voyons comme deux éléments qui s’appellent mutuellement. Plus nous pouvons inspirer, plus nous pouvons expirer. ([Location 1287](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1287)) - Les entreprises pionnières du paradigme Opale font apparaître trois avancées majeures : L’autogouvernance : les entreprises Opale, y compris des grands groupes, ont trouvé le moyen de fonctionner efficacement sur la base de relations d’égal à égal, en dehors de toute hiérarchie et sans recherche du consensus. L’affirmation de soi (« wholeness ») : les entreprises ont de tout temps encouragé leurs collaborateurs à ne montrer que le versant professionnel étroit de leur personnalité et à empêcher leurs autres aspects de passer la porte. Elles exigent en général que nous fassions preuve d’une résolution masculine, que nous étalions détermination et force, que nous dissimulions nos doutes et notre vulnérabilité. Le rationnel est roi tandis que, le plus souvent, nos émotions, nos intuitions et notre dimension spirituelle ne sont pas invitées à entrer ou ne se sentent pas à leur place. Les entreprises Opale ont développé un ensemble de pratiques qui nous invitent à venir au travail avec tout ce que nous sommes, dans la plénitude de notre humanité. La raison d’être Évolutive : on se représente les entreprises Opale comme des entreprises qui ont une vie propre et une conscience de la direction dans laquelle elles sont engagées. Au lieu d’essayer de prévoir et de maîtriser l’avenir, elles invitent leurs collaborateurs à écouter et à comprendre ce qu’elles veulent devenir, et à quelle finalité elles entendent répondre. ([Location 1409](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1409)) - Mais supposons que le pouvoir ne soit pas un jeu à somme nulle ? Supposons que nous puissions créer des organisations dont la structure et les modes de fonctionnement rendraient l’autonomisation inutile parce que, par construction, le pouvoir serait à tous et nul n’en serait privé ? C’est la première rupture introduite par les organisations Opale : elles dépassent le problème antédiluvien de l’inégalité de pouvoir grâce à des structures et à des modes de fonctionnement dans lesquels personne n’a de pouvoir sur qui que ce soit et pourtant, paradoxalement, l’entreprise dans son ensemble en devient considérablement plus puissante. ([Location 1543](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1543)) - L’absence de lien de subordination ouvre un espace à d’autres hiérarchies, naturelles et spontanées : hiérarchies fluides de reconnaissance, d’influence et de talent, que l’on appelle parfois « hiérarchies naturelles » par opposition aux « hiérarchies de pouvoir ». ([Location 1707](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1707)) - Il est accepté que les équipes se heurtent à des conflits. C’est en se confrontant qu’on apprend. Et le fait d’avoir traversé des moments difficiles développe la résilience et un profond sentiment d’appartenance. Le rôle du coach n’est donc pas de prévenir des problèmes prévisibles mais d’accompagner les équipes pour qu’elles les résolvent et, par la suite, de les aider à prendre conscience de la maturité que ce processus leur a apporté. Il appartient à l’accompagnateur de laisser les équipes faire leurs propres choix, même s’il croit connaître une meilleure solution. Le soutien apporté par l’accompagnateur réside essentiellement dans la pertinence de ses questions et sa capacité à renvoyer à l’équipe sa propre image. Il l’aide à positionner les problèmes et les solutions au regard de la vocation de Buurtzorg et de son approche holistique du soin. L’accompagnateur commence toujours par rechercher l’enthousiasme, les forces et les capacités que renferme l’équipe. Il lui fait sentir qu’il ne doute pas qu’elle a tous les éléments nécessaires pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée. ([Location 1736](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1736)) - Les équipes ne doivent pas dépasser douze personnes. Une fois ce nombre atteint, elles doivent se scinder. Les équipes doivent pratiquer la délégation généralisée des tâches. Il est impératif que les équipes fassent attention à ne pas confier trop de tâches à une même personne, car une forme de hiérarchie traditionnelle pourrait se réintroduire subrepticement. Outre les réunions opérationnelles, les équipes ont l’obligation d’organiser des réunions régulières de coaching pour discuter de questions rencontrées avec les patients dans une perspective d’apprentissage mutuel et selon une méthodologie spécifique. Les membres de l’équipe doivent s’évaluer mutuellement tous les ans, sur la base de modèles de compétence qu’ils peuvent construire eux-mêmes. Les équipes établissent des plans annuels d’action pour la mise en œuvre des initiatives qu’elles veulent prendre en matière de prise en charge et de qualité, de formation, d’organisation et autres. Pour une équipe qui a atteint le stade de la maturité, l’objectif est de facturer de 60 à 65 % du temps[9]. Pour toutes les décisions importantes, les équipes ont recours à la méthodologie qui a été décrite précédemment. ([Location 1755](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1755)) - Dans une structure pyramidale, il faut organiser des réunions à tous les niveaux pour rassembler, mettre en forme, filtrer et transmettre l’information vers le haut ou vers le bas de la chaîne de commandement. Dans des structures autogouvernées, ce besoin disparaît presque totalement. ([Location 1914](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1914)) - Comment cela se traduit-il dans la vie du lycée ? Avant toute chose, les élèves sont totalement responsables de ce qu’ils apprennent. Dans une large mesure, ils s’instruisent eux-mêmes et s’enseignent mutuellement. Les adultes sont surtout là pour les guider et les accompagner, et ils ne se comportent comme des professeurs au sens traditionnel que quand c’est nécessaire. Ils sont là pour encourager, conseiller, féliciter, commenter et provoquer. ([Location 2392](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2392)) - Cela commence avec la façon dont sont enseignées les matières de base – allemand, mathématiques et physique-chimie – pour lesquelles l’école a abandonné les cours magistraux. Elles sont réparties en modules qui se présentent sous la forme de grandes fiches comportant théorie, exercices et tests. Les élèves apprennent à leur rythme. Celui qui a des difficultés en maths peut décider d’y passer plus de temps et moins sur une autre matière dans laquelle il est à l’aise. Les modules comportent des éléments avancés optionnels qui sont proposés aux élèves intéressés. Les élèves apprennent seuls ou se mettent en petits groupes si cela les aide. Quand ils ont des questions, ils commencent par la poser aux autres et c’est seulement si leurs pairs ne peuvent pas les aider qu’ils se tournent vers le professeur, qui dispose de suffisamment de temps pour apporter un accompagnement individuel en profondeur. ([Location 2395](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2395)) - Les choses ne se font pas au petit bonheur la chance. Il y a des buts clairement fixés à atteindre à la fin de l’année, même si les élèves sont libres, cela va de soi, de dépasser ces attentes si une matière les passionne, ce qui est souvent le cas. ([Location 2411](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2411)) - Chaque vendredi, tous les élèves rencontrent leur professeur principal en tête à tête. Ils passent en revue ce qui a été fait pendant la semaine, les problèmes qui ont pu se poser et les projets pour la semaine à venir, sans compter, le cas échéant, les questions affectives ou relationnelles qui pèsent sur l’enfant. Grâce à ces tête-à-tête hebdomadaires, professeurs et élèves se connaissent infiniment mieux que dans les écoles classiques. ([Location 2413](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2413)) - L’apprentissage en rythme personnalisé des matières fondamentales occupe les deux premières heures de la matinée. Une grosse partie du reste de la journée est pris par le travail sur des projets individuels ou collectifs ayant des implications dans la vraie vie. ([Location 2419](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2419)) - toute personne est habilitée à prendre n’importe quelle décision. Mais au préalable, elle doit solliciter l’avis de ceux qui sont concernés par la décision ainsi que des spécialistes du sujet. Elle n’est aucunement tenue de prendre toutes les opinions en compte : il ne s’agit pas en effet d’arriver à une synthèse molle qui fasse plaisir à tout le monde. Mais ce qui est obligatoire, c’est de recueillir des avis et de les étudier sérieusement. Plus la décision est importante, plus il faut ratisser large, jusqu’au directeur général et au comité exécutif, le cas échéant. En général, la décision est prise par la personne qui a identifié le problème ou l’opportunité, ou par celle qui est la plus concernée par la question. ([Location 2498](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2498)) - Dans un premier temps, on s’assied à la même table et on essaye de régler la question. Celui qui est à l’initiative de la rencontre doit formuler une requête claire (pas un jugement, ni une exigence) et son interlocuteur doit y répondre précisément : oui, non ou une contre-proposition. S’ils ne réussissent pas à trouver une solution qui leur convienne, ils désignent comme médiateur un collègue qui jouit de leur confiance. Il les accompagne dans la recherche d’une solution mais il n’a pas le pouvoir de l’imposer. Si la médiation échoue, on réunit un jury de collègues proches du sujet du conflit. Son rôle, une fois encore, est d’écouter et d’aider à la mise en forme d’un accord. Il ne peut pas imposer de décision mais, en général, son autorité morale est telle que la question trouve une issue. Au bout du compte, Chris Rufer, président fondateur de Morning Star, peut être appelé à participer au jury, pour lui donner encore plus d’autorité morale. ([Location 2863](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2863)) - Présentation de la proposition. L’auteur énonce sa proposition et le problème auquel elle tente d’apporter une solution. 2.Clarification. Tout le monde est libre de clarifier la proposition en posant des questions pour obtenir davantage d’informations ou une meilleure compréhension. Il ne s’agit pas encore à ce point de réagir et le facilitateur arrêtera toute question qui cache une réaction à la proposition. 3.Tournée des réactions. Chacun a le temps de réagir à la proposition. Les discussions et les réponses sont interdites à ce stade. 4.Amendement et clarification. L’auteur a la possibilité de clarifier davantage l’intention de sa proposition et de l’amender sur la base de la discussion précédente. 5.Tournée des objections. Le facilitateur demande : « Y a-t-il selon vous une raison pour que l’adoption de cette proposition soit nocive ou nous fasse reculer ? » Les objections sont formulées et enregistrées sans donner lieu à discussion. La proposition est adoptée si aucune objection n’émerge. 6.Intégration. Au contraire, si une objection est avancée, le facilitateur conduit une discussion ouverte pour élaborer une proposition amendée qui répondra à l’objection tout en restant fidèle à l’intention de l’auteur de la proposition initiale. Si plusieurs objections viennent à être soulevées, on les traite de la même façon l’une après l’autre, jusqu’à ce qu’elles soient toutes levées. ([Location 3010](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=3010)) - un beau paradoxe : même si le niveau de pouvoir de chacun est différent, tout le monde peut avoir du pouvoir. Si je suis ouvrier spécialisé, si mon milieu, ma formation, mes centres d’intérêt et mes talents me prédisposent pour ce genre de travail, mon périmètre de préoccupations sera plus limité que le vôtre, si votre rôle est de coordonner la conception d’une nouvelle usine. Et pourtant, si au sein de ce qui compte pour moi, je peux prendre toutes les initiatives que je veux grâce à la sollicitation d’avis, je dispose de tout le pouvoir dont j’ai besoin. ([Location 3445](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=3445)) - Selon Gary Hamel, sur le Web :   – personne ne peut tuer une bonne idée ; – tout le monde peut entrer ; – n’importe qui peut prendre la direction ; – personne ne peut dicter sa loi ; – chacun choisit sa cause ; – on peut facilement rebondir sur ce que les autres ont fait ; – on n’a pas à supporter les brutes ni les tyrans ; – les agitateurs ne se font pas marginaliser ; – c’est en général l’excellence qui gagne (et pas la médiocrité) ; – les façons de faire qui tuent l’enthousiasme se font renverser ; – les contributions géniales sont reconnues et célébrées[30] ([Location 3518](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=3518)) - Il y a trois façons de commencer une réunion : une minute de silence, une minute de silence et une lecture, ou une minute de silence et une histoire drôle. ([Location 4113](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=4113)) - on propose à tous les collègues d’apprendre un processus en trois temps en cas de conversation difficile : Étape no 1 : Voici mon ressenti. Étape no 2 : Voici ce dont j’ai besoin. Étape no 3 : De quoi as-tu besoin ? ([Location 4183](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=4183)) - On nous a dit que nous devions évaluer les autres aussi objectivement que possible. C’est une tragique erreur. Les évaluations ne sont jamais objectives (on peut dire qu’au mieux elles ont un fondement culturel, si un grand nombre de personnes sont d’accord sur une évaluation), mais cela ne nous empêche pas de croire qu’elles le sont. Nous faisons de nos impressions subjectives des « vérités » et il n’y a pas lieu de s’étonner que la personne évaluée se ferme à nos critiques. Au lieu de nous couvrir du manteau d’une objectivité détachée, il vaut mieux s’impliquer personnellement. ([Location 4662](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=4662)) - RHD, vous vous en souvenez peut-être, pose trois postulats : tout le monde est d’égale valeur ; sauf preuve du contraire, tout le monde est fondamentalement bon et, troisièmement, il n’y a jamais une seule bonne façon de résoudre les problèmes qui se posent dans l’entreprise. Le mode opératoire de Morning Star se fonde sur deux principes : les individus n’ont pas besoin d’être forcés ni contraints pour travailler ensemble ; les individus tiennent leurs engagements. FAVI formule trois postulats : toute personne est par principe considérée comme bonne (fiable, motivée, digne de confiance, intelligente) ; une personne malheureuse ne peut pas être performante ; la valeur se crée dans l’usine. ([Location 6455](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=6455)) - Les structures Opale décrites au chapitre 3.2 brouillent d’une certaine façon la frontière qui sépare les entreprises des associations sans but lucratif. Les unes et les autres sont désormais au service d’une raison d’être Évolutive et, au final, toutes ont des chances de dégager un excédent (un profit). La différence est que celles qui n’ont pas de but lucratif réinvestiront tout cet excédent au service de leur raison d’être alors que les autres en reverseront une partie aux investisseurs. ([Location 7365](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=7365))  ## Highlights - notre vision du monde limite-t-elle notre façon de penser les organisations et le management ? Si nous changions de système de croyances, pourrions-nous inventer une nouvelle façon de travailler ensemble, plus productive, plus harmonieuse, plus inspirée ? ([Location 252](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=252)) - Chaque fois que l’espèce humaine a modifié sa façon de penser le monde, elle a fait émerger des formes d’organisation plus puissantes. ([Location 444](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=444)) - paradigme Impulsif Rouge. Quels sont ces modes de fonctionnement ? Leur ciment est l’exercice sans relâche du pouvoir au sein de relations interpersonnelles. Les meutes de loups offrent une bonne métaphore : comme le chef de meute, le « mâle alpha » fait montre de sa force chaque fois que nécessaire pour préserver son statut[4] au sein de la meute, le chef d’une organisation Rouge doit faire preuve d’une autorité indiscutable et faire plier les autres devant sa volonté pour conserver sa position. ([Location 542](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=542)) - Les organisations Vertes conservent la hiérarchie fondée sur le mérite que connaissait déjà le stade Orange, mais la base se voit dotée du pouvoir de prendre des décisions à forte portée sans avoir à demander l’aval de la direction. Ceux qui sont sur le terrain sont confrontés jour après jour à une myriade de petits problèmes quotidiens. On peut donc leur faire confiance pour imaginer des solutions meilleures que tout ce que pourraient inventer des experts éloignés des problèmes. ([Location 931](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=931)) - C’est le partage d’une culture forte qui cimente les organisations décentralisées et les empêche de se disloquer. Ce sont ces valeurs partagées, et non un épais manuel de règles et de politiques, qui fondent la confiance et qui font que les salariés de base prendront des bonnes décisions. ([Location 951](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=951)) - Il n’y a rien d’intrinsèquement « meilleur » à être à un stade de développement supérieur, pas plus qu’un adolescent n’est « meilleur » qu’un bébé. Mais il n’en reste pas moins qu’un adolescent peut faire davantage de choses qu’un bébé, parce qu’il est capable d’une pensée plus élaborée. Chaque niveau de développement est « bien ». La seule question est de savoir si tel niveau est ou non adapté à la tâche à effectuer. – Nick Petrie ([Location 1021](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1021)) - Pour ces différentes raisons, cela me hérisse quand j’entends dire que telle personne « est » Verte, Orange ou Ambre. Ce que l’on peut dire, au mieux, (et j’ai fait très attention à respecter cette formulation ici), c’est qu’à un moment donné quelqu’un « fonctionne sur la base » de tel ou tel paradigme. ([Location 1059](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1059)) - Sous-jacente à la compréhension de ce qu’est une vocation, il y a une vérité que l’ego ne veut pas entendre car elle menace le terreau sur lequel il croît, à savoir que nous avons une autre vie que le « je » de notre conscience quotidienne, une vie qui essaye de se vivre à travers le « je » qui en est le réceptacle. (…) Seul le temps et un travail éprouvant permettent de reconnaître la différence entre les deux, de reconnaître que sous la surface de l’expérience que j’appelle ma vie, il y a une autre vie, plus profonde et plus vraie, qui n’attend que d’être reconnue[3] ([Location 1218](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1218)) - Quand nous envisageons la vie comme un parcours de découverte alors nous apprenons à accepter de meilleure grâce les revers, les erreurs et les obstacles que nous rencontrons sur la route de notre existence. Nous pouvons commencer à adopter le point de vue spirituel, selon lequel il n’y a pas d’erreurs, mais simplement des expériences qui nous orientent vers une vision plus vraie et plus profonde de nous-mêmes et du monde. ([Location 1243](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1243)) - L’inspiration et l’expiration illustrent bien la différence entre les deux. Dans une pensée du « ou bien – ou bien », nous les voyons comme opposées. Dans une pensée du « et – et », nous les voyons comme deux éléments qui s’appellent mutuellement. Plus nous pouvons inspirer, plus nous pouvons expirer. ([Location 1287](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1287)) - Les entreprises pionnières du paradigme Opale font apparaître trois avancées majeures : L’autogouvernance : les entreprises Opale, y compris des grands groupes, ont trouvé le moyen de fonctionner efficacement sur la base de relations d’égal à égal, en dehors de toute hiérarchie et sans recherche du consensus. L’affirmation de soi (« wholeness ») : les entreprises ont de tout temps encouragé leurs collaborateurs à ne montrer que le versant professionnel étroit de leur personnalité et à empêcher leurs autres aspects de passer la porte. Elles exigent en général que nous fassions preuve d’une résolution masculine, que nous étalions détermination et force, que nous dissimulions nos doutes et notre vulnérabilité. Le rationnel est roi tandis que, le plus souvent, nos émotions, nos intuitions et notre dimension spirituelle ne sont pas invitées à entrer ou ne se sentent pas à leur place. Les entreprises Opale ont développé un ensemble de pratiques qui nous invitent à venir au travail avec tout ce que nous sommes, dans la plénitude de notre humanité. La raison d’être Évolutive : on se représente les entreprises Opale comme des entreprises qui ont une vie propre et une conscience de la direction dans laquelle elles sont engagées. Au lieu d’essayer de prévoir et de maîtriser l’avenir, elles invitent leurs collaborateurs à écouter et à comprendre ce qu’elles veulent devenir, et à quelle finalité elles entendent répondre. ([Location 1409](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1409)) - Mais supposons que le pouvoir ne soit pas un jeu à somme nulle ? Supposons que nous puissions créer des organisations dont la structure et les modes de fonctionnement rendraient l’autonomisation inutile parce que, par construction, le pouvoir serait à tous et nul n’en serait privé ? C’est la première rupture introduite par les organisations Opale : elles dépassent le problème antédiluvien de l’inégalité de pouvoir grâce à des structures et à des modes de fonctionnement dans lesquels personne n’a de pouvoir sur qui que ce soit et pourtant, paradoxalement, l’entreprise dans son ensemble en devient considérablement plus puissante. ([Location 1543](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1543)) - L’absence de lien de subordination ouvre un espace à d’autres hiérarchies, naturelles et spontanées : hiérarchies fluides de reconnaissance, d’influence et de talent, que l’on appelle parfois « hiérarchies naturelles » par opposition aux « hiérarchies de pouvoir ». ([Location 1707](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1707)) - Il est accepté que les équipes se heurtent à des conflits. C’est en se confrontant qu’on apprend. Et le fait d’avoir traversé des moments difficiles développe la résilience et un profond sentiment d’appartenance. Le rôle du coach n’est donc pas de prévenir des problèmes prévisibles mais d’accompagner les équipes pour qu’elles les résolvent et, par la suite, de les aider à prendre conscience de la maturité que ce processus leur a apporté. Il appartient à l’accompagnateur de laisser les équipes faire leurs propres choix, même s’il croit connaître une meilleure solution. Le soutien apporté par l’accompagnateur réside essentiellement dans la pertinence de ses questions et sa capacité à renvoyer à l’équipe sa propre image. Il l’aide à positionner les problèmes et les solutions au regard de la vocation de Buurtzorg et de son approche holistique du soin. L’accompagnateur commence toujours par rechercher l’enthousiasme, les forces et les capacités que renferme l’équipe. Il lui fait sentir qu’il ne doute pas qu’elle a tous les éléments nécessaires pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée. ([Location 1736](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1736)) - Les équipes ne doivent pas dépasser douze personnes. Une fois ce nombre atteint, elles doivent se scinder. Les équipes doivent pratiquer la délégation généralisée des tâches. Il est impératif que les équipes fassent attention à ne pas confier trop de tâches à une même personne, car une forme de hiérarchie traditionnelle pourrait se réintroduire subrepticement. Outre les réunions opérationnelles, les équipes ont l’obligation d’organiser des réunions régulières de coaching pour discuter de questions rencontrées avec les patients dans une perspective d’apprentissage mutuel et selon une méthodologie spécifique. Les membres de l’équipe doivent s’évaluer mutuellement tous les ans, sur la base de modèles de compétence qu’ils peuvent construire eux-mêmes. Les équipes établissent des plans annuels d’action pour la mise en œuvre des initiatives qu’elles veulent prendre en matière de prise en charge et de qualité, de formation, d’organisation et autres. Pour une équipe qui a atteint le stade de la maturité, l’objectif est de facturer de 60 à 65 % du temps[9]. Pour toutes les décisions importantes, les équipes ont recours à la méthodologie qui a été décrite précédemment. ([Location 1755](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1755)) - Dans une structure pyramidale, il faut organiser des réunions à tous les niveaux pour rassembler, mettre en forme, filtrer et transmettre l’information vers le haut ou vers le bas de la chaîne de commandement. Dans des structures autogouvernées, ce besoin disparaît presque totalement. ([Location 1914](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1914)) - Comment cela se traduit-il dans la vie du lycée ? Avant toute chose, les élèves sont totalement responsables de ce qu’ils apprennent. Dans une large mesure, ils s’instruisent eux-mêmes et s’enseignent mutuellement. Les adultes sont surtout là pour les guider et les accompagner, et ils ne se comportent comme des professeurs au sens traditionnel que quand c’est nécessaire. Ils sont là pour encourager, conseiller, féliciter, commenter et provoquer. ([Location 2392](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2392)) - Cela commence avec la façon dont sont enseignées les matières de base – allemand, mathématiques et physique-chimie – pour lesquelles l’école a abandonné les cours magistraux. Elles sont réparties en modules qui se présentent sous la forme de grandes fiches comportant théorie, exercices et tests. Les élèves apprennent à leur rythme. Celui qui a des difficultés en maths peut décider d’y passer plus de temps et moins sur une autre matière dans laquelle il est à l’aise. Les modules comportent des éléments avancés optionnels qui sont proposés aux élèves intéressés. Les élèves apprennent seuls ou se mettent en petits groupes si cela les aide. Quand ils ont des questions, ils commencent par la poser aux autres et c’est seulement si leurs pairs ne peuvent pas les aider qu’ils se tournent vers le professeur, qui dispose de suffisamment de temps pour apporter un accompagnement individuel en profondeur. ([Location 2395](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2395)) - Les choses ne se font pas au petit bonheur la chance. Il y a des buts clairement fixés à atteindre à la fin de l’année, même si les élèves sont libres, cela va de soi, de dépasser ces attentes si une matière les passionne, ce qui est souvent le cas. ([Location 2411](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2411)) - Chaque vendredi, tous les élèves rencontrent leur professeur principal en tête à tête. Ils passent en revue ce qui a été fait pendant la semaine, les problèmes qui ont pu se poser et les projets pour la semaine à venir, sans compter, le cas échéant, les questions affectives ou relationnelles qui pèsent sur l’enfant. Grâce à ces tête-à-tête hebdomadaires, professeurs et élèves se connaissent infiniment mieux que dans les écoles classiques. ([Location 2413](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2413)) - L’apprentissage en rythme personnalisé des matières fondamentales occupe les deux premières heures de la matinée. Une grosse partie du reste de la journée est pris par le travail sur des projets individuels ou collectifs ayant des implications dans la vraie vie. ([Location 2419](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2419)) - toute personne est habilitée à prendre n’importe quelle décision. Mais au préalable, elle doit solliciter l’avis de ceux qui sont concernés par la décision ainsi que des spécialistes du sujet. Elle n’est aucunement tenue de prendre toutes les opinions en compte : il ne s’agit pas en effet d’arriver à une synthèse molle qui fasse plaisir à tout le monde. Mais ce qui est obligatoire, c’est de recueillir des avis et de les étudier sérieusement. Plus la décision est importante, plus il faut ratisser large, jusqu’au directeur général et au comité exécutif, le cas échéant. En général, la décision est prise par la personne qui a identifié le problème ou l’opportunité, ou par celle qui est la plus concernée par la question. ([Location 2498](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2498)) - Dans un premier temps, on s’assied à la même table et on essaye de régler la question. Celui qui est à l’initiative de la rencontre doit formuler une requête claire (pas un jugement, ni une exigence) et son interlocuteur doit y répondre précisément : oui, non ou une contre-proposition. S’ils ne réussissent pas à trouver une solution qui leur convienne, ils désignent comme médiateur un collègue qui jouit de leur confiance. Il les accompagne dans la recherche d’une solution mais il n’a pas le pouvoir de l’imposer. Si la médiation échoue, on réunit un jury de collègues proches du sujet du conflit. Son rôle, une fois encore, est d’écouter et d’aider à la mise en forme d’un accord. Il ne peut pas imposer de décision mais, en général, son autorité morale est telle que la question trouve une issue. Au bout du compte, Chris Rufer, président fondateur de Morning Star, peut être appelé à participer au jury, pour lui donner encore plus d’autorité morale. ([Location 2863](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2863)) - Présentation de la proposition. L’auteur énonce sa proposition et le problème auquel elle tente d’apporter une solution. 2.Clarification. Tout le monde est libre de clarifier la proposition en posant des questions pour obtenir davantage d’informations ou une meilleure compréhension. Il ne s’agit pas encore à ce point de réagir et le facilitateur arrêtera toute question qui cache une réaction à la proposition. 3.Tournée des réactions. Chacun a le temps de réagir à la proposition. Les discussions et les réponses sont interdites à ce stade. 4.Amendement et clarification. L’auteur a la possibilité de clarifier davantage l’intention de sa proposition et de l’amender sur la base de la discussion précédente. 5.Tournée des objections. Le facilitateur demande : « Y a-t-il selon vous une raison pour que l’adoption de cette proposition soit nocive ou nous fasse reculer ? » Les objections sont formulées et enregistrées sans donner lieu à discussion. La proposition est adoptée si aucune objection n’émerge. 6.Intégration. Au contraire, si une objection est avancée, le facilitateur conduit une discussion ouverte pour élaborer une proposition amendée qui répondra à l’objection tout en restant fidèle à l’intention de l’auteur de la proposition initiale. Si plusieurs objections viennent à être soulevées, on les traite de la même façon l’une après l’autre, jusqu’à ce qu’elles soient toutes levées. ([Location 3010](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=3010)) - un beau paradoxe : même si le niveau de pouvoir de chacun est différent, tout le monde peut avoir du pouvoir. Si je suis ouvrier spécialisé, si mon milieu, ma formation, mes centres d’intérêt et mes talents me prédisposent pour ce genre de travail, mon périmètre de préoccupations sera plus limité que le vôtre, si votre rôle est de coordonner la conception d’une nouvelle usine. Et pourtant, si au sein de ce qui compte pour moi, je peux prendre toutes les initiatives que je veux grâce à la sollicitation d’avis, je dispose de tout le pouvoir dont j’ai besoin. ([Location 3445](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=3445)) - Selon Gary Hamel, sur le Web :   – personne ne peut tuer une bonne idée ; – tout le monde peut entrer ; – n’importe qui peut prendre la direction ; – personne ne peut dicter sa loi ; – chacun choisit sa cause ; – on peut facilement rebondir sur ce que les autres ont fait ; – on n’a pas à supporter les brutes ni les tyrans ; – les agitateurs ne se font pas marginaliser ; – c’est en général l’excellence qui gagne (et pas la médiocrité) ; – les façons de faire qui tuent l’enthousiasme se font renverser ; – les contributions géniales sont reconnues et célébrées[30] ([Location 3518](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=3518)) - Il y a trois façons de commencer une réunion : une minute de silence, une minute de silence et une lecture, ou une minute de silence et une histoire drôle. ([Location 4113](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=4113)) - on propose à tous les collègues d’apprendre un processus en trois temps en cas de conversation difficile : Étape no 1 : Voici mon ressenti. Étape no 2 : Voici ce dont j’ai besoin. Étape no 3 : De quoi as-tu besoin ? ([Location 4183](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=4183)) - On nous a dit que nous devions évaluer les autres aussi objectivement que possible. C’est une tragique erreur. Les évaluations ne sont jamais objectives (on peut dire qu’au mieux elles ont un fondement culturel, si un grand nombre de personnes sont d’accord sur une évaluation), mais cela ne nous empêche pas de croire qu’elles le sont. Nous faisons de nos impressions subjectives des « vérités » et il n’y a pas lieu de s’étonner que la personne évaluée se ferme à nos critiques. Au lieu de nous couvrir du manteau d’une objectivité détachée, il vaut mieux s’impliquer personnellement. ([Location 4662](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=4662)) - RHD, vous vous en souvenez peut-être, pose trois postulats : tout le monde est d’égale valeur ; sauf preuve du contraire, tout le monde est fondamentalement bon et, troisièmement, il n’y a jamais une seule bonne façon de résoudre les problèmes qui se posent dans l’entreprise. Le mode opératoire de Morning Star se fonde sur deux principes : les individus n’ont pas besoin d’être forcés ni contraints pour travailler ensemble ; les individus tiennent leurs engagements. FAVI formule trois postulats : toute personne est par principe considérée comme bonne (fiable, motivée, digne de confiance, intelligente) ; une personne malheureuse ne peut pas être performante ; la valeur se crée dans l’usine. ([Location 6455](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=6455)) - Les structures Opale décrites au chapitre 3.2 brouillent d’une certaine façon la frontière qui sépare les entreprises des associations sans but lucratif. Les unes et les autres sont désormais au service d’une raison d’être Évolutive et, au final, toutes ont des chances de dégager un excédent (un profit). La différence est que celles qui n’ont pas de but lucratif réinvestiront tout cet excédent au service de leur raison d’être alors que les autres en reverseront une partie aux investisseurs. ([Location 7365](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=7365))  ## Highlights - notre vision du monde limite-t-elle notre façon de penser les organisations et le management ? Si nous changions de système de croyances, pourrions-nous inventer une nouvelle façon de travailler ensemble, plus productive, plus harmonieuse, plus inspirée ? ([Location 252](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=252)) - Chaque fois que l’espèce humaine a modifié sa façon de penser le monde, elle a fait émerger des formes d’organisation plus puissantes. ([Location 444](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=444)) - paradigme Impulsif Rouge. Quels sont ces modes de fonctionnement ? Leur ciment est l’exercice sans relâche du pouvoir au sein de relations interpersonnelles. Les meutes de loups offrent une bonne métaphore : comme le chef de meute, le « mâle alpha » fait montre de sa force chaque fois que nécessaire pour préserver son statut[4] au sein de la meute, le chef d’une organisation Rouge doit faire preuve d’une autorité indiscutable et faire plier les autres devant sa volonté pour conserver sa position. ([Location 542](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=542)) - Les organisations Vertes conservent la hiérarchie fondée sur le mérite que connaissait déjà le stade Orange, mais la base se voit dotée du pouvoir de prendre des décisions à forte portée sans avoir à demander l’aval de la direction. Ceux qui sont sur le terrain sont confrontés jour après jour à une myriade de petits problèmes quotidiens. On peut donc leur faire confiance pour imaginer des solutions meilleures que tout ce que pourraient inventer des experts éloignés des problèmes. ([Location 931](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=931)) - C’est le partage d’une culture forte qui cimente les organisations décentralisées et les empêche de se disloquer. Ce sont ces valeurs partagées, et non un épais manuel de règles et de politiques, qui fondent la confiance et qui font que les salariés de base prendront des bonnes décisions. ([Location 951](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=951)) - Il n’y a rien d’intrinsèquement « meilleur » à être à un stade de développement supérieur, pas plus qu’un adolescent n’est « meilleur » qu’un bébé. Mais il n’en reste pas moins qu’un adolescent peut faire davantage de choses qu’un bébé, parce qu’il est capable d’une pensée plus élaborée. Chaque niveau de développement est « bien ». La seule question est de savoir si tel niveau est ou non adapté à la tâche à effectuer. – Nick Petrie ([Location 1021](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1021)) - Pour ces différentes raisons, cela me hérisse quand j’entends dire que telle personne « est » Verte, Orange ou Ambre. Ce que l’on peut dire, au mieux, (et j’ai fait très attention à respecter cette formulation ici), c’est qu’à un moment donné quelqu’un « fonctionne sur la base » de tel ou tel paradigme. ([Location 1059](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1059)) - Sous-jacente à la compréhension de ce qu’est une vocation, il y a une vérité que l’ego ne veut pas entendre car elle menace le terreau sur lequel il croît, à savoir que nous avons une autre vie que le « je » de notre conscience quotidienne, une vie qui essaye de se vivre à travers le « je » qui en est le réceptacle. (…) Seul le temps et un travail éprouvant permettent de reconnaître la différence entre les deux, de reconnaître que sous la surface de l’expérience que j’appelle ma vie, il y a une autre vie, plus profonde et plus vraie, qui n’attend que d’être reconnue[3] ([Location 1218](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1218)) - Quand nous envisageons la vie comme un parcours de découverte alors nous apprenons à accepter de meilleure grâce les revers, les erreurs et les obstacles que nous rencontrons sur la route de notre existence. Nous pouvons commencer à adopter le point de vue spirituel, selon lequel il n’y a pas d’erreurs, mais simplement des expériences qui nous orientent vers une vision plus vraie et plus profonde de nous-mêmes et du monde. ([Location 1243](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1243)) - L’inspiration et l’expiration illustrent bien la différence entre les deux. Dans une pensée du « ou bien – ou bien », nous les voyons comme opposées. Dans une pensée du « et – et », nous les voyons comme deux éléments qui s’appellent mutuellement. Plus nous pouvons inspirer, plus nous pouvons expirer. ([Location 1287](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1287)) - Les entreprises pionnières du paradigme Opale font apparaître trois avancées majeures : L’autogouvernance : les entreprises Opale, y compris des grands groupes, ont trouvé le moyen de fonctionner efficacement sur la base de relations d’égal à égal, en dehors de toute hiérarchie et sans recherche du consensus. L’affirmation de soi (« wholeness ») : les entreprises ont de tout temps encouragé leurs collaborateurs à ne montrer que le versant professionnel étroit de leur personnalité et à empêcher leurs autres aspects de passer la porte. Elles exigent en général que nous fassions preuve d’une résolution masculine, que nous étalions détermination et force, que nous dissimulions nos doutes et notre vulnérabilité. Le rationnel est roi tandis que, le plus souvent, nos émotions, nos intuitions et notre dimension spirituelle ne sont pas invitées à entrer ou ne se sentent pas à leur place. Les entreprises Opale ont développé un ensemble de pratiques qui nous invitent à venir au travail avec tout ce que nous sommes, dans la plénitude de notre humanité. La raison d’être Évolutive : on se représente les entreprises Opale comme des entreprises qui ont une vie propre et une conscience de la direction dans laquelle elles sont engagées. Au lieu d’essayer de prévoir et de maîtriser l’avenir, elles invitent leurs collaborateurs à écouter et à comprendre ce qu’elles veulent devenir, et à quelle finalité elles entendent répondre. ([Location 1409](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1409)) - Mais supposons que le pouvoir ne soit pas un jeu à somme nulle ? Supposons que nous puissions créer des organisations dont la structure et les modes de fonctionnement rendraient l’autonomisation inutile parce que, par construction, le pouvoir serait à tous et nul n’en serait privé ? C’est la première rupture introduite par les organisations Opale : elles dépassent le problème antédiluvien de l’inégalité de pouvoir grâce à des structures et à des modes de fonctionnement dans lesquels personne n’a de pouvoir sur qui que ce soit et pourtant, paradoxalement, l’entreprise dans son ensemble en devient considérablement plus puissante. ([Location 1543](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1543)) - L’absence de lien de subordination ouvre un espace à d’autres hiérarchies, naturelles et spontanées : hiérarchies fluides de reconnaissance, d’influence et de talent, que l’on appelle parfois « hiérarchies naturelles » par opposition aux « hiérarchies de pouvoir ». ([Location 1707](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1707)) - Il est accepté que les équipes se heurtent à des conflits. C’est en se confrontant qu’on apprend. Et le fait d’avoir traversé des moments difficiles développe la résilience et un profond sentiment d’appartenance. Le rôle du coach n’est donc pas de prévenir des problèmes prévisibles mais d’accompagner les équipes pour qu’elles les résolvent et, par la suite, de les aider à prendre conscience de la maturité que ce processus leur a apporté. Il appartient à l’accompagnateur de laisser les équipes faire leurs propres choix, même s’il croit connaître une meilleure solution. Le soutien apporté par l’accompagnateur réside essentiellement dans la pertinence de ses questions et sa capacité à renvoyer à l’équipe sa propre image. Il l’aide à positionner les problèmes et les solutions au regard de la vocation de Buurtzorg et de son approche holistique du soin. L’accompagnateur commence toujours par rechercher l’enthousiasme, les forces et les capacités que renferme l’équipe. Il lui fait sentir qu’il ne doute pas qu’elle a tous les éléments nécessaires pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée. ([Location 1736](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1736)) - Les équipes ne doivent pas dépasser douze personnes. Une fois ce nombre atteint, elles doivent se scinder. Les équipes doivent pratiquer la délégation généralisée des tâches. Il est impératif que les équipes fassent attention à ne pas confier trop de tâches à une même personne, car une forme de hiérarchie traditionnelle pourrait se réintroduire subrepticement. Outre les réunions opérationnelles, les équipes ont l’obligation d’organiser des réunions régulières de coaching pour discuter de questions rencontrées avec les patients dans une perspective d’apprentissage mutuel et selon une méthodologie spécifique. Les membres de l’équipe doivent s’évaluer mutuellement tous les ans, sur la base de modèles de compétence qu’ils peuvent construire eux-mêmes. Les équipes établissent des plans annuels d’action pour la mise en œuvre des initiatives qu’elles veulent prendre en matière de prise en charge et de qualité, de formation, d’organisation et autres. Pour une équipe qui a atteint le stade de la maturité, l’objectif est de facturer de 60 à 65 % du temps[9]. Pour toutes les décisions importantes, les équipes ont recours à la méthodologie qui a été décrite précédemment. ([Location 1755](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1755)) - Dans une structure pyramidale, il faut organiser des réunions à tous les niveaux pour rassembler, mettre en forme, filtrer et transmettre l’information vers le haut ou vers le bas de la chaîne de commandement. Dans des structures autogouvernées, ce besoin disparaît presque totalement. ([Location 1914](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1914)) - Comment cela se traduit-il dans la vie du lycée ? Avant toute chose, les élèves sont totalement responsables de ce qu’ils apprennent. Dans une large mesure, ils s’instruisent eux-mêmes et s’enseignent mutuellement. Les adultes sont surtout là pour les guider et les accompagner, et ils ne se comportent comme des professeurs au sens traditionnel que quand c’est nécessaire. Ils sont là pour encourager, conseiller, féliciter, commenter et provoquer. ([Location 2392](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2392)) - Cela commence avec la façon dont sont enseignées les matières de base – allemand, mathématiques et physique-chimie – pour lesquelles l’école a abandonné les cours magistraux. Elles sont réparties en modules qui se présentent sous la forme de grandes fiches comportant théorie, exercices et tests. Les élèves apprennent à leur rythme. Celui qui a des difficultés en maths peut décider d’y passer plus de temps et moins sur une autre matière dans laquelle il est à l’aise. Les modules comportent des éléments avancés optionnels qui sont proposés aux élèves intéressés. Les élèves apprennent seuls ou se mettent en petits groupes si cela les aide. Quand ils ont des questions, ils commencent par la poser aux autres et c’est seulement si leurs pairs ne peuvent pas les aider qu’ils se tournent vers le professeur, qui dispose de suffisamment de temps pour apporter un accompagnement individuel en profondeur. ([Location 2395](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2395)) - Les choses ne se font pas au petit bonheur la chance. Il y a des buts clairement fixés à atteindre à la fin de l’année, même si les élèves sont libres, cela va de soi, de dépasser ces attentes si une matière les passionne, ce qui est souvent le cas. ([Location 2411](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2411)) - Chaque vendredi, tous les élèves rencontrent leur professeur principal en tête à tête. Ils passent en revue ce qui a été fait pendant la semaine, les problèmes qui ont pu se poser et les projets pour la semaine à venir, sans compter, le cas échéant, les questions affectives ou relationnelles qui pèsent sur l’enfant. Grâce à ces tête-à-tête hebdomadaires, professeurs et élèves se connaissent infiniment mieux que dans les écoles classiques. ([Location 2413](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2413)) - L’apprentissage en rythme personnalisé des matières fondamentales occupe les deux premières heures de la matinée. Une grosse partie du reste de la journée est pris par le travail sur des projets individuels ou collectifs ayant des implications dans la vraie vie. ([Location 2419](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2419)) - toute personne est habilitée à prendre n’importe quelle décision. Mais au préalable, elle doit solliciter l’avis de ceux qui sont concernés par la décision ainsi que des spécialistes du sujet. Elle n’est aucunement tenue de prendre toutes les opinions en compte : il ne s’agit pas en effet d’arriver à une synthèse molle qui fasse plaisir à tout le monde. Mais ce qui est obligatoire, c’est de recueillir des avis et de les étudier sérieusement. Plus la décision est importante, plus il faut ratisser large, jusqu’au directeur général et au comité exécutif, le cas échéant. En général, la décision est prise par la personne qui a identifié le problème ou l’opportunité, ou par celle qui est la plus concernée par la question. ([Location 2498](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2498)) - Dans un premier temps, on s’assied à la même table et on essaye de régler la question. Celui qui est à l’initiative de la rencontre doit formuler une requête claire (pas un jugement, ni une exigence) et son interlocuteur doit y répondre précisément : oui, non ou une contre-proposition. S’ils ne réussissent pas à trouver une solution qui leur convienne, ils désignent comme médiateur un collègue qui jouit de leur confiance. Il les accompagne dans la recherche d’une solution mais il n’a pas le pouvoir de l’imposer. Si la médiation échoue, on réunit un jury de collègues proches du sujet du conflit. Son rôle, une fois encore, est d’écouter et d’aider à la mise en forme d’un accord. Il ne peut pas imposer de décision mais, en général, son autorité morale est telle que la question trouve une issue. Au bout du compte, Chris Rufer, président fondateur de Morning Star, peut être appelé à participer au jury, pour lui donner encore plus d’autorité morale. ([Location 2863](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=2863)) - Présentation de la proposition. L’auteur énonce sa proposition et le problème auquel elle tente d’apporter une solution. 2.Clarification. Tout le monde est libre de clarifier la proposition en posant des questions pour obtenir davantage d’informations ou une meilleure compréhension. Il ne s’agit pas encore à ce point de réagir et le facilitateur arrêtera toute question qui cache une réaction à la proposition. 3.Tournée des réactions. Chacun a le temps de réagir à la proposition. Les discussions et les réponses sont interdites à ce stade. 4.Amendement et clarification. L’auteur a la possibilité de clarifier davantage l’intention de sa proposition et de l’amender sur la base de la discussion précédente. 5.Tournée des objections. Le facilitateur demande : « Y a-t-il selon vous une raison pour que l’adoption de cette proposition soit nocive ou nous fasse reculer ? » Les objections sont formulées et enregistrées sans donner lieu à discussion. La proposition est adoptée si aucune objection n’émerge. 6.Intégration. Au contraire, si une objection est avancée, le facilitateur conduit une discussion ouverte pour élaborer une proposition amendée qui répondra à l’objection tout en restant fidèle à l’intention de l’auteur de la proposition initiale. Si plusieurs objections viennent à être soulevées, on les traite de la même façon l’une après l’autre, jusqu’à ce qu’elles soient toutes levées. ([Location 3010](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=3010)) - un beau paradoxe : même si le niveau de pouvoir de chacun est différent, tout le monde peut avoir du pouvoir. Si je suis ouvrier spécialisé, si mon milieu, ma formation, mes centres d’intérêt et mes talents me prédisposent pour ce genre de travail, mon périmètre de préoccupations sera plus limité que le vôtre, si votre rôle est de coordonner la conception d’une nouvelle usine. Et pourtant, si au sein de ce qui compte pour moi, je peux prendre toutes les initiatives que je veux grâce à la sollicitation d’avis, je dispose de tout le pouvoir dont j’ai besoin. ([Location 3445](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=3445)) - Selon Gary Hamel, sur le Web :   – personne ne peut tuer une bonne idée ; – tout le monde peut entrer ; – n’importe qui peut prendre la direction ; – personne ne peut dicter sa loi ; – chacun choisit sa cause ; – on peut facilement rebondir sur ce que les autres ont fait ; – on n’a pas à supporter les brutes ni les tyrans ; – les agitateurs ne se font pas marginaliser ; – c’est en général l’excellence qui gagne (et pas la médiocrité) ; – les façons de faire qui tuent l’enthousiasme se font renverser ; – les contributions géniales sont reconnues et célébrées[30] ([Location 3518](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=3518)) - Il y a trois façons de commencer une réunion : une minute de silence, une minute de silence et une lecture, ou une minute de silence et une histoire drôle. ([Location 4113](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=4113)) - on propose à tous les collègues d’apprendre un processus en trois temps en cas de conversation difficile : Étape no 1 : Voici mon ressenti. Étape no 2 : Voici ce dont j’ai besoin. Étape no 3 : De quoi as-tu besoin ? ([Location 4183](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=4183)) - On nous a dit que nous devions évaluer les autres aussi objectivement que possible. C’est une tragique erreur. Les évaluations ne sont jamais objectives (on peut dire qu’au mieux elles ont un fondement culturel, si un grand nombre de personnes sont d’accord sur une évaluation), mais cela ne nous empêche pas de croire qu’elles le sont. Nous faisons de nos impressions subjectives des « vérités » et il n’y a pas lieu de s’étonner que la personne évaluée se ferme à nos critiques. Au lieu de nous couvrir du manteau d’une objectivité détachée, il vaut mieux s’impliquer personnellement. ([Location 4662](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=4662)) - RHD, vous vous en souvenez peut-être, pose trois postulats : tout le monde est d’égale valeur ; sauf preuve du contraire, tout le monde est fondamentalement bon et, troisièmement, il n’y a jamais une seule bonne façon de résoudre les problèmes qui se posent dans l’entreprise. Le mode opératoire de Morning Star se fonde sur deux principes : les individus n’ont pas besoin d’être forcés ni contraints pour travailler ensemble ; les individus tiennent leurs engagements. FAVI formule trois postulats : toute personne est par principe considérée comme bonne (fiable, motivée, digne de confiance, intelligente) ; une personne malheureuse ne peut pas être performante ; la valeur se crée dans l’usine. ([Location 6455](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=6455)) - Les structures Opale décrites au chapitre 3.2 brouillent d’une certaine façon la frontière qui sépare les entreprises des associations sans but lucratif. Les unes et les autres sont désormais au service d’une raison d’être Évolutive et, au final, toutes ont des chances de dégager un excédent (un profit). La différence est que celles qui n’ont pas de but lucratif réinvestiront tout cet excédent au service de leur raison d’être alors que les autres en reverseront une partie aux investisseurs. ([Location 7365](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=7365))