MOC : [[PHILOSOPHIE]] - [[ÉCONOMIE]] - [[PHILOSOPHIE]] Date : 2021-10-08 Auteur : [[Frédéric Laloux]] Source : [[3 GARDEN/Notes/Reinventing Organizations]] *** ## Les entreprises au paradigme Opale - Les entreprises pionnières du paradigme Opale font apparaître trois avancées majeures : ### L’autogouvernance : les entreprises Opale, y compris des grands groupes, ont trouvé le moyen de fonctionner efficacement sur la base de relations d’égal à égal, en dehors de toute hiérarchie et sans recherche du consensus. ### L’affirmation de soi (« wholeness ») : les entreprises ont de tout temps encouragé leurs collaborateurs à ne montrer que le versant professionnel étroit de leur personnalité et à empêcher leurs autres aspects de passer la porte. Elles exigent en général que nous fassions preuve d’une résolution masculine, que nous étalions détermination et force, que nous dissimulions nos doutes et notre vulnérabilité. Le rationnel est roi tandis que, le plus souvent, nos émotions, nos intuitions et notre dimension spirituelle ne sont pas invitées à entrer ou ne se sentent pas à leur place. Les entreprises Opale ont développé un ensemble de pratiques qui nous invitent à venir au travail avec tout ce que nous sommes, dans la plénitude de notre humanité. ### La raison d’être Évolutive : on se représente les entreprises Opale comme des entreprises qui ont une vie propre et une conscience de la direction dans laquelle elles sont engagées. Au lieu d’essayer de prévoir et de maîtriser l’avenir, elles invitent leurs collaborateurs à écouter et à comprendre ce qu’elles veulent devenir, et à quelle finalité elles entendent répondre. ([Location 1409](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1409)) - Il est accepté que les équipes se heurtent à des conflits. C’est en se confrontant qu’on apprend. Et le fait d’avoir traversé des moments difficiles développe la résilience et un profond sentiment d’appartenance. Le rôle du coach n’est donc pas de prévenir des problèmes prévisibles mais d’accompagner les équipes pour qu’elles les résolvent et, par la suite, de les aider à prendre conscience de la maturité que ce processus leur a apporté. Il appartient à l’accompagnateur de laisser les équipes faire leurs propres choix, même s’il croit connaître une meilleure solution. Le soutien apporté par l’accompagnateur réside essentiellement dans la pertinence de ses questions et sa capacité à renvoyer à l’équipe sa propre image. Il l’aide à positionner les problèmes et les solutions au regard de la vocation de Buurtzorg et de son approche holistique du soin. L’accompagnateur commence toujours par rechercher l’enthousiasme, les forces et les capacités que renferme l’équipe. Il lui fait sentir qu’il ne doute pas qu’elle a tous les éléments nécessaires pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée. ([Location 1736](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1736)) => Il y a des faciliteteurs qui permettent aux équipes de mieux résoudre les conflits et les problèmes en posant de bones questions. - Les équipes ne doivent pas dépasser douze personnes. Une fois ce nombre atteint, elles doivent se scinder. - Les équipes doivent pratiquer la délégation généralisée des tâches. Il est impératif que les équipes fassent attention à ne pas confier trop de tâches à une même personne, car une forme de hiérarchie traditionnelle pourrait se réintroduire subrepticement. - Outre les réunions opérationnelles, les équipes ont l’obligation d’organiser des réunions régulières de coaching pour discuter de questions rencontrées avec les patients dans une perspective d’apprentissage mutuel et selon une méthodologie spécifique. - Les membres de l’équipe doivent s’évaluer mutuellement tous les ans, sur la base de modèles de compétence qu’ils peuvent construire eux-mêmes. - Les équipes établissent des plans annuels d’action pour la mise en œuvre des initiatives qu’elles veulent prendre en matière de prise en charge et de qualité, de formation, d’organisation et autres. - Pour une équipe qui a atteint le stade de la maturité, l’objectif est de facturer de 60 à 65 % du temps. Pour toutes les décisions importantes, les équipes ont recours à la méthodologie qui a été décrite précédemment. ([Location 1755](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B081G8HFJH&location=1755))